侯刚：大山里走出来的职业经理人

      侯刚当初选择迪威乐最重要的就是看中了公司对品质的坚持。“2010年的时候，迪威乐这个小企业还没有什么名气，但我还是毅然地选择了它。”一个小型的生产型企业在面对残酷的价格战时能够一直坚持产品质量的底线，这在侯刚看来实在难能可贵。在仔细考量了安防行业的状况和迪威乐自身的运营情况后，侯刚做出了一个所有身陷价格战的企业都想做但未必做得到的决定——摆脱价格战、改走品牌路线。“摆脱价格战是所有人都意识到了的，但是怎么样摆脱、怎么样转型却并不明朗。”

      “当年的迪威乐并不注重企业形象和产品陈列这类事关品牌形象的问题。几乎就是一个纯制造型企业，简单地重复着生产和销售。门面做得不好，很难让客户相信你是高档的。”面对这个没有规划的家族型企业，侯刚决定大刀阔斧的做一番改变。“想要发展就一定要经历改革。所有人都意识到了需要转变，但具体怎样转变，我们只能摸着石头过河。”

资深媒体人运作安防企业

      “在来迪威乐之前，我做了大概12年的媒体，当时也是负责市场、经营、广告、发行等工作。”在侯刚看来，国营体制下媒体的经营机制很受限制，并且同时受到地域的限制，市场很难做大。“企业就不同，完全的市场化运营让我可以全盘操作、大展拳脚。”

      “深思熟虑之后，我决定离开报社。那个工作虽然很好，但是我想更好地实现自己的价值。”侯刚坦诚地告诉记者，在选择迪威乐他预先做好了详尽的分析。“首先我仔细分析了安防这个行业，虽然这是一个高科技行业，却一直处于一种原始发展状态中，再同时安防有着一个其他行业已经走过了的市场混乱状态。其次是对迪威乐本身的判断，财务状况良好且对质量要求严格是我最看重的。”对于侯刚这个从未全面操盘过企业的“门外汉”来说，迪威乐这个看重质量的小企业能够给他很大的施展空间。“更容易驾驭，并且可塑性强。”

      虽然行业完全不同，但从根本上讲，“我还是在做经营和市场，职业的本质没变。”一头扎进安防这个陌生的领域后，凭借多年来在媒体积累的经验和市场敏锐度，侯刚准确地分析市场并对企业进行全新定位。“我虽然不懂研发、不了解技术，但是我能够判断市场的变化，更了解市场需要什么。”首先确立企业由生产加工型企业向现代品牌企业转型，由原来家族企业向股份企业转制。

大刀阔斧的“变脸”

      改革不能纸上谈兵，更不能流于表面。侯刚改革的第一刀结结实实地砍中了要害——调整企业的股本构成。“通过引进外部股东来促进企业构造的调整，从根本上完成企业的转型。”侯刚选择了一种最快捷、最有效的方式将迪威乐从一个家族企业变成了现代股份制企业。

      本质的转变，不仅仅是体制的改革，还从公司内部运行和管理制度的变化。于是侯刚制定了一个近五万字的战略规划，“十分细致，从市场、企业的分析到企业内部的管理制度，甚至包括绩效考核制度都是全新的。”这部被人戏称为“迪威乐宪法”的规划一直在根据实际运行情况不断地完善中。

      “员工的转变也是很重要的一个环节。”侯刚通过内部组织架构的调整对团队进行了重新整合，并力图让员工从“我为老板打工”的狭隘思想转为“我为企业工作”。与此同时，为了加速迪威乐真正转型成为一个独立的研发、制造型企业，侯刚提出了大力建设研发团队的意见。“这两年，我们真正投在研发上的资金每年都不少于150万。到目前为止，我们拥有15名专职工程师。”